Suksessfaktorer for en vellykket omstilling

Involver medarbeiderne helt fra starten av, og lytt til hva de har å si, oppfordrer ekspertene.

AV Magnhild Freuchen / Foto: Jonatan A. Quintero

– For meg fungerer omstilling akkurat som alle andre prosesser vi gjør i livet. Med grundig og godt arbeid blir det bra. Tenker vi derimot at dette ikke er viktig å jobbe med, kan man risikere at arbeidsmengden blir mye større når vi skal rette opp alle følgefeilene, forteller Øystein Grytøyr, seniorkonsulent ved Arbeidsmiljøsenteret.

– Det er vel ingen som er uenig i at man bør sikre seg gode grunnforhold før man bygger hus, eller at et lykkelig ekteskap krever en innsats om det skal holde over tid og igjennom forskjellige faser i livet. Et godt arbeidsmiljø er en kontinuerlig prosess, som alltid må jobbes med. Det som fungerte før omstillingen, fungerer kanskje ikke etterpå, legger han til.

Slik vil også påvirkningen på arbeidsmiljøet kunne spores tilbake, påpeker han: Gjør man skikkelig håndverk og tar seg tiden, vil man ende opp med de effektene man ønsker både på effektivitet og arbeidsmiljø.

– Det kan tenkes at mange har dårlige omstillingserfaringer fra tidligere prosesser, som gjør at de med en gang ordet dukker opp går i en slags forsvarsmodus. Har man ikke tillit internt, vil man alle-rede der komme skjevt ut, sier Grytøyr.

Seidali Kurtmollaiev er førsteamanuensis i innovasjon ved Høyskolen Kristiania. Han forklarer at det er vanlig å bruke begrepet omstilling for å beskrive endringsprosesser i organisasjonen, men er ikke selv så spesielt glad i akkurat dette ordet.

– Det nesten smaker reaktivitet og en lengsel etter en stabil form. Altså, organisasjonen stiller seg om fra én bestemt tilstand til en annen i et forsøk på å tilpasse seg endringer i omgivelsene. Men omgivelsene er alltid dynamiske, og organisasjonen endrer seg konstant.

Formelt sett kan organisasjonen se ut som en stabil enhet, men ansatte kommer og går, de endrer sine holdninger, meninger og atferd, og de utvikler relasjoner, beskriver Seidali. Sånn sett kan man si at organisasjonen hele tiden oppstår.

– Ikke minst vet vi at de mest innovative bedriftene kjennetegnes av proaktivitet. Det vil si at de foregriper endringer i omgivelsene, og kanskje til og med driver dem.

– Derfor er det ofte bedre å bruke begrepet utvikling fremfor omstilling, men begge har sine roller, og de fleste bruker nok omstilling for å snakke om store endringer, som for eksempel omorganisering, geografisk flytting av virksomheten, nedbemanning og lignende, forteller Seidali.

Ha fokus på medvirkning

En annen ting å tenke på, påpeker Grytøyr, er at omstilling er en egen kunst. Etter hans mening må det være en parallell prosess, ved siden av daglig drift. Det å anerkjenne at det krever ressurser både å endre og opprettholde, slik at ikke medarbeidere blir dratt imellom for mange krav samtidig.

– Store omstillinger krever gode prosesser med dedikerte ressurser, som sørger for en glidende over-gang fra gammel til ny drift. Den viktigste delen av godt omstillingsarbeid er medvirkning, sier Grytøyr, og siterer internkontrollforskriften som sier at man «skal sørge for at arbeidstakerne med-virker slik at samlet kunnskap og erfaring utnyttes».

– I en omstilling er dette et viktig prinsipp å ha med seg. Dersom du klarer bred medvirkning, vil du få vite alt du trenger på veien og du slipper kanskje å gjøre feil. En annen ting er at medarbeiderne vil føle eierskap til det ferdige produktet på en helt annen måte, legger han til.

LEAN metodikk handler i bunn og grunn om medvirkning.

– Gi alle en stemme til å se problemer og feil med prosessen tidlig, og ha en kultur som fostrer psykologisk trygghet slik at du får frem alle meninger og tanker, forklarer Grytøyr.

Han får støtte av Seidali, som beskriver at enhver organisasjon kan bli forstått som en sammensetning av samhandlene individer og grupper. Det som holder disse individene og gruppene sammen er felles regler, normer, rutiner og prosedyrer: Altså alt som sikrer kontinuerlige interaksjoner og drift.

– Selv om alle disse elementene kan praktiseres litt annerledes fra dag til dag, står de også for følelsen av at man vet hva man gjør, hvordan man gjør det og sammen med hvem. Ved store organisatoriske endringer brytes disse etablerte strukturene og rutinene, noe som kan føre til jubel og glede eller til forvirring, usikkerhet og uro, forteller Seidali.

– Det finnes dessverre ikke én oppskrift på en god endringsprosess, og god endringsledelse er like dynamisk som endring selv, om ikke mer. Men skulle man velge én aspekt å fokusere på, så ville jeg gått for involvering av ansatte, og det i seg selv er en ganske omfattende prosess, legger han til.

Motivasjon eller motstand

– Det ligger for meg litt i ordets natur at dette påvirker oss enten vi vil eller ikke. Omstilling er en endring fra det du kjente som trygt og godt, eller det kan være en overgang til noe nytt og spennen-de, sier Grytøyr.

Vi mennesker er forskjellige, og endringer på arbeidsplassen treffer oss ulikt. Dette må ledelsen kart-legge og anerkjenne på forhånd, og ikke svare med at «det blir så bra skal du se» - type tilbakemel-dinger, mener han.

Kanskje opplever du i akkurat denne perioden at noe utenfor arbeidsplassen også krever din opp-merksomhet. Når vi da snakker om at vårt utvidede arbeidsmiljø, hvor vår helse og privatliv, også kan kreve tilrettelegging fra arbeidsgiver, kan en omstillingsprosess være det som får glasset til å renne over, forklarer Grytøyr.

– Å kartlegge medarbeidernes omstillingsevne i forkant mener jeg er viktig. Det å ta en avsjekk med arbeidsplassen på hvem som har kapasitet til å være med å jobbe for omstillingen. Det kan være noen sitter på kompetanse på dette fra før, og som kjenner de har litt ekstra motivasjon for å bidra.

En annen kan være overarbeidet og egentlig trenge avlastning, og skal kanskje ikke bidra inn i omstillingsarbeidet denne gangen, selv om du som leder mener at vedkommende burde det.

– Oppfølging av den enkelte er for meg helt essensielt. Når vi vet at vi reagerer ulikt på endringer, må leder inn å anerkjenne og validere følelsene til medarbeiderne som er en del av prosessen. Det er ikke lov å si til noen at "nei, det føler du ikke», fastslår Grytøyr.

Seidali er opptatt av at det er lurt å starte en prosess med å få innsikt i de ansattes perspektiver, og forteller at dette kan gjøres på ulike måter: Uformelle og formelle samtaler, undersøkelser, verksteder, analyser av rapporter og så videre.

– Selv om dette kan virke slitsomt, tidkrevende og ellers kostbart, er det nødvendig, fordi endringer som er basert på feilantakelser sjelden er bra. Og så er det like viktig å begrunne, forhandle og tilrettelegge endringene, og da er det naturlig at dette tilpasses de perspektivene som man har fått innsikt i.

For eksempel kan det hjelpe med forklaringer og forhandlinger når noen ansatte mangler motivasjon til å akseptere endringer, mens ved manglende kunnskap og evner må man fokusere på kompetanse-bygging.

– Noen kan være bekymret for fremtid og trenger støtte og hjelp med planlegging, mens noen kan være druknet i arbeidsoppgaver og trenger avlastning for å komme i gang med endringen, sier Seidali.

God informasjonsflyt

God ledelse og informasjonsflyt har alt å si for en god prosess. Vi kan ikke alltid blir hørt, men vi kan fortsatt ha opplevelsen av å bli hørt, oppfordrer Grytøyr.

– Dersom man klarer å gi medarbeiderne en rettferdig prosess, vil det være mer sannsynlig at de opplever resultatet som rettferdig.

– For ledere handler det om å vite om dette før man begynner, og for medarbeidere (eller verneom-bud) handler det om å kunne vise til noe konkret når du sitter igjen med følelsen av at «dette var vel ikke helt rett, vel?». Da kan du lettere gi en tilbakemelding på hvor du mener prosessen kunne vært bedre, forteller Grytøyr.

Han forklarer at det handler om tre prinsipper: Medvirkning, forklaring og ramme og retning. Formålet med medvirkning av medarbeiderne er å skape agens - evnen til å se muligheter og handle på dem.

– Medarbeiderne vil på denne måten bruke sin kunnskap i utvikling og testing av løsninger. Dette vil føre til at kvaliteten på løsningen øker, medarbeiderne får høyere grad av eierskap og implementeringen går smidigere.

Med forklaring handler det om at det viktigste er ikke å bli hørt, men opplevelsen av å bli hørt. Alle kan ikke få viljen sin, men i en god prosess er det viktig å informere om hvordan vi endte opp der vi gjorde, og tankene bak dette.

– Ledelsen må da faktisk ta seg tid til å svare ut alle tilbakemeldingene som kommer, og forklare hvorfor det ble slik. Dette er en stor jobb for arbeidsgiver, men helt nødvendig for å skape prosess-rettferdighet.

For at partene skal oppleve prosessen som rettferdig, må de hele tiden har en klar oppfattelse av hva som er rammen og retningen.

– Rammen kan sammenlignes med et speilegg: Et speilegg består av en eggehvite og en -gule. Egge-hviten er vilkårsrommet man har. Dette er i stor grad ting man ikke får gjort noe med som geografisk lokasjon, føringer fra staten, en pandemi eller den økonomiske situasjonen, sier Grytøyr.

– Uansett får vi ikke gjort noe med det. Å bruke tid på å diskutere her tapper oss bare for energi og arbeidskapasitet. Det vi bør snakke om, er det som ligger i eggegulen. Dette er mulighetsrommet vårt. Innenfor her kan vi utvikle og endre oss så mye vi vil, og det er her vi må legge inn energien vår, legger han til.

At ledelsen og de ansatte sammen definerer hva som er vilkårs- og mulighetsrom, gjør samarbeidet mye lettere i etterkant, og man slipper kanskje noen unødvendige omkamper om ting man ikke får gjort noe med uansett. For å få til dette må ledelsen alltid være åpne for innspill og tilrettelegging for reell medvirkning, i følge Grytøyr.

– Glipper man på en av disse tre ovennevnte faktorene, kan tilliten være brutt. Tillit er ikke noe man som leder får, men noe man må fortjene. Dersom man har tråkket feil, kan dette skade muligheten for å få til en reell medvirkning senere.

Tips

Øystein Grytøyr

Fokuser på en god prosess, det gir det beste resultatet.
Fokuserer du på medvirkning, forklaring og ramme og retning i prosessen er du et godt stykke på vei.
Ikke bruk tid på ting du ikke får gjort noe med, det tapper deg bare for energi. Finn mulighets-rommet i det du står i, og bruk kreftene dine der.
For deg som er leder, skap tillit og psykologisk trygghet nok til å få ærlige tilbakemeldinger underveis.
En god omstillingsprosess tar tid.
Det er ingen skam å snu. Ta et steg tilbake, lytt til erfarne fjellfolk (les medarbeidere), juster kursen og fortsett i flokk mot målet.

Seidali Kurtmollaiev

Å stå i omstilling kan fort bli til motstand, det er egentlig lurere å prøve å konstruktivt bidra til endringsprosessen. Det kan ta en form av å se på situasjonen som en mulighet til å lære og vokse, tenke på hva som bør gjøres og heller spørre etter hjelp og støtte eller kanskje fremme krav (for eksempel om kompetansebygging). Ignorering er i alle fall ikke en lur strategi!
I prosessen kan det hjelpe å være bevisst på sine emosjoner og reaksjoner, og forsøke å forstå hvorfor de oppstår. Hvilke potensielle positive og negative effekter ser man for seg, og ikke minst hva som gjør at disse effektene oppfattes som positive eller negative? Hvordan kan man tilrettelegge for positive effekter og forsterke dem? Hvordan kan man redusere negative effekter?
Prøve å finne et tydelig «felles» språk sammen med ledere og kollegaer: Det hjelper med å få en felles forståelse av fordeler og ulemper med endringen, samt kartlegge hva det er man er enig og uenig i. Da blir det litt enklere å finne løsninger som er mer akseptable og til og med bedre enn de opprinnelige forslag.